Він був генеральним директором і одним із власників сильного успішного бізнесу.

Він чудово знав, що робити, аби створена ним (і схвалена партнерами) стратегія привела до спільних цілей бізнесу. Для цього він щодня самостійно приймав десятки рішень.

Його дратувало, коли хтось із партнерів приходив до нього зі своїми порадами, рекомендаціями і терміновими завданнями. У таких випадках йому доводилося відкласти все і займатися саме цим. А потім – вкотре – пояснювати, що (як генеральний директор) він підпорядковується зборам партнерів, а не кожному партнеру окремо. І що це все – не на користь бізнесу.

Гірше було тільки, коли хтось із партнерів з цим всім йшов навіть не до нього, а до співробітників компанії.

У той же час деякі партнери вважали, що він (в ролі генерального директора) має прислухатися до кожного партнера (як до власника), що занадто часто він все вирішує сам, наче це його власний бізнес, що іноді він не вникає в деталі – тоді чому він не радий допомозі партнера, який готовий розібратися найкращим чином і в інтересах всіх?

Згодом непорозуміння накопичувалися. Додавалися емоції.

Продовження цієї історії могло бути різним.

Але в цьому партнерстві було багато довіри. Тому непорозуміння привели партнерів за стіл переговорів. Там вони чітко розділили питання, що належать до компетенції зборів партнерів, та ті, що належать до компетенції генерального директора, а також домовилися про порядок взаємодії партнерів з генеральним директором. Більше того, партнер, який добре розумівся на фінансах, за спільним рішенням, взяв на себе контрольну функцію в бізнесі, підсиливши таким чином генерального директора.